Le marketing direct permet de toucher des décideurs de façon ciblée et de générer rapidement des retours (appels, demandes de devis, commandes) directement sans intermédiaire. Un bon fichier et un bon message font tout le travail. Mais si cette pratique est parfaite pour vendre un établi à un garagiste, elle peut trouver ses limites sur certaines cibles où le cycle de vente est plus complexe.
Voici quelques exemples de cibles où vendre par marketing direct est complexe ou demande une autre approche ou une grande patience.
| Les achats collégiaux, par exemple le monde du logiciel
Si vous vendez un logiciel de comptabilité, vous aurez une foule de décideurs autour de la table. Vous aurez le comptable utilisateur de l’outil qui aura ses exigences, mais aussi la direction informatique qui va gérer et maintenir l’outil, le contrôle de gestion qui voudra connaître les possibilités de reporting et enfin la direction générale qui est le payeur et qui sera sensible au budget. Impossible de générer de la vente directe avec un bouton de clic comme dans un message classique. A défaut de vendre, vous pourrez détecter des projets d’acquisition avec des stratégie plus en amont comme des livres blanc, des comparateurs de solutions ou des simulateurs de budgets. |
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Les prescripteurs, par exemple les architectes
Vouloir vendre ses produits via un prescripteur est une bonne idée, mais on va alors enchaîner les taux de conversion. En effet, l’architecte va proposer votre produit comme solution dans un cahier des clauses techniques, qui ne sera peut-être pas choisi par le promoteur. De plus, si le client final utilise votre produit suite à la prescription d’un architecte, vous aurez beaucoup de mal à le savoir, car ce n’est pas l’architecte qui passera la commande. Vous perdez la traçabilité entre le lead et la commande. Travailler les prescripteurs en marketing direct est donc un acte de foi, impossible de mesurer les retours.
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| Les achats centralisés, par exemple la distribution
Certains secteurs sont verticalisés et organisés en groupe. C’est le cas du commerce de détail ou Retail (Auchan pour Kiabi, Brice, Jules, Bizzbee et Tape à l’oeil), de la restauration (Agapes pour Flunch, Pizza Pai, 3 brasseurs, Salad&co…) et de l’hôtellerie (Accor pour Sofitel, Ibis, Novotel, Mercrure, formule1…). Les derniers indépendants disparaissent au profit de chaînes qui ont rationalisé la fonction achat. Inutile alors d’écrire directement à ces structures car elles n’ont aucune autonomie d’achat. Tout est décidé en centrale d’achat, lors du référencement annuel, lors duquel sera rédigé un contrat cadre pour toutes les entités.
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Les achats groupés, exemple les Ehpad et l’hospitalier en général.
Beaucoup de structures en contexte de rigueur budgétaires font appel au groupement d’achat. C’est le cas des communautés de communes, du programme Phare pour l’hospitalier et de groupements comme le CEDRE ou les SARA (Structures associatives de rationalisation des achats). Quasiment tous les Ehpad passent aujoud’hui par une SARA pour les achats qui dépassent 20% de leur budget : fonction linge, restauration collective, médicaments… Inutile donc d’écrire directement aux mairies et aux maisons de retraites (qui dépendent des mairies le plus souvent) ; elles n’ont quasiment plus d’autonomie d’achat sur les secteurs stratégiques.
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| Les produits à cycles longs, par exemple le bâtiment.
Certains produits d’investissement liés à un permis de construire ou à l’obtention de crédits bancaires ont des cycles dits longs. Il faut attendre que le bâtiment sorte de terre avant de pouvoir l’équiper. Il faut attendre que l’entreprise signe un gros marché, fasse un emprunt et enfin passe commande. C’est le cas notamment dans l’équipement industriel (levage, stockage, bâtiment). Il faudra mesurer les retours des actions sur des années et s’habituer à voir des contacts d’il y a deux ans, ne s’activer que maintenant. Comme pour les prescripteurs, c’est un acte de foi. Mais payant sur le long terme.
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